精益生产和精益管理

问题：本企业5年来一直在内部自行推行6S活动，但到目前为止，却始终未能形成习惯化。怎样才能确保6S活动的成果得以保持甚至不断深化？

解答：

要了解问题所在，我们必须十分清楚下面几个方面：

一、要认清“伪6S”与“真6S”的区别

笔者去过许多自称推行过一两年6S的企业，发现不是把6S理解为“干净卫生、摆放整齐”，就是在做“伪6S”。首先，中国许多企业已经抓“干净卫生、摆放整齐”数十年了，结果仍然是现场管理水平低下。如果把现场管理理解为“干净卫生、摆放整齐”的话，再抓数十年都无法真正提升现场管理水平、提高员工的职业素养。其次，目前更多问题是许多企业在推行“伪6S”。比如，在一排开关上贴上“开关”与“责任人 ***”的标识，或者在工具柜上贴一个“工具柜”的标识。这些做法，我称之为“伪6S”，因为这样做不是毫无意义就是意义很小。谁不知

  对精益生产有所了解的人都能说出很多区别。

  精益生产是拉动式生产，而传统生产模式是推动式生产；精益生产推崇单件流，要求多品种小批量，传统生产模式讲究经济批量生产，只有达到经济批量，生产成本才最低；精益生产追求零库存，传统生产模式要求合理的库存，保证销售发货.......等等等等。

  这些无疑是丰田精益生产与传统生产模式的不同，但却不是最本质的区别，我认为丰田最成功的是在生产经营中创造了一种草根文化。与之相对的是，传统的生产模式是一种精英文化。

　　内容提要：随着日本汽车工业的成功，以丰田公司为代表的精益管理方式，成为制造业竞相学习的管理方法。但各企业所推进的方式不一，有阶段成功的，有半途而废的、还有浅尝即止的。企业推行精益管理没有固定模式，重要的是结合本企业所在地域、产品对象和产品特点、生产组织形式等多方面的具体情况，因地制宜，循序渐进地执行精益